Et innovationsprojekt i en lille organisation skal kunne fungere i en hverdag med kundesager, møder og begrænset tid. Første opgave er derfor ikke at samle flest mulige idéer, men at beslutte, hvilket problem projektet skal løse. Derefter skal du fastlægge rækkefølgen for at undersøge behovet, afprøve en løsning og vurdere resultatet. En brugbar projektplan giver også mulighed for at stoppe, før en lovende tanke bliver til en dyr forpligtelse.

Afgræns innovationsprojektet med et konkret problem

Begynd med en situation, som medarbejderne kan genkende. Måske bliver den samme kundeoplysning skrevet ind tre steder. Måske går en bestilling ofte i stå, fordi ingen ved, hvem der skal godkende den. Beskriv, hvad der sker, hvem det berører, og hvilke konsekvenser det har. Beskrivelsen skal være præcis nok til, at du senere kan undersøge, om noget faktisk har ændret sig. Tre registreringer af samme kundeoplysning giver et konkret udgangspunkt for en drøftelse af projektets afgrænsning med ignitionab.se.

Hold løsningen ude af problembeskrivelsen. Skriver du allerede her, at organisationen mangler et nyt it-system, har du valgt retning, før behovet er undersøgt. Skriv i stedet, at medarbejderne bruger tid på gentagen indtastning. Afgræns derefter projektet til én arbejdsgang eller én type sag, og notér, hvad der ligger uden for opgaven. Så har du et grundlag for at sige fra, hvis et forsøg med bestillinger begynder at brede sig til hele organisationens administration og alle dens systemer.

Undersøg arbejdsgangen, før du vælger løsning

Når problemet er afgrænset, skal antagelserne holdes op mod den faktiske hverdag. Følg nogle få sager fra start til slut, og tal med dem, der udfører arbejdet. Spørg ikke kun, hvad de ønsker sig. Bed dem vise, hvor de venter, leder efter oplysninger eller retter fejl. Der kan være stor forskel på den beskrevne procedure og den måde, arbejdet foregår på i praksis. Den forskel kan få betydning for, hvad projektet skal omfatte.

Sæt en kort undersøgelsesperiode i kalenderen, eksempelvis fem arbejdsdage. Registrér relevante forhold på samme måde hver gang, så observationerne kan sammenlignes. Det kan være antal overdragelser, tidsforbrug eller manglende oplysninger. Små datamængder giver ikke grundlag for brede konklusioner, men de kan pege på, hvad næste forsøg skal undersøge. Vælg til sidst én mulig forklaring, som projektet skal afprøve, og skriv tydeligt, hvad der stadig er usikkert.

Planlæg tid og råderum til innovationsprojektet

Før du fastlægger forsøgets omfang, skal du vide, hvor meget tid organisationen faktisk kan stille til rådighed. Aftal konkrete timer med den leder, der også fordeler driftsopgaverne. En løs forventning om, at arbejdet klares mellem andre opgaver, sikrer ikke, at der er tid til det. Planen skal desuden vise, hvem der træffer beslutninger, og hvem der overtager de almindelige opgaver, mens deltagerne arbejder med projektet.

I et tænkt forløb deltager tre medarbejdere, som hver bruger to timer om ugen i seks uger. Det giver 36 timer. Med en intern beregningssats på 400 kr. pr. time svarer arbejdstiden til 14.400 kr. Kræver forsøget desuden materialer for 1.600 kr., bliver den beregnede ramme 16.000 kr. Satsen bruges til planlægning og er ikke nødvendigvis udtryk for en ekstra lønudbetaling. Alle aktiviteter skal kunne rummes inden for tidsrammen, også forberedelse, koordinering og vurdering. Rækker timerne ikke, må forsøget indsnævres, før det starter.

Byg forsøget omkring den største usikkerhed

Vælg den mindst omfattende afprøvning, der kan give et brugbart svar. Er spørgsmålet, om kunderne forstår en ny bestillingsformular, behøver du ikke først udvikle en færdig digital løsning. Et udkast på papir eller en enkel skærmskitse kan være nok til at vise, hvor kunderne bliver i tvivl. Handler usikkerheden derimod om samspillet med et eksisterende system, er der brug for en teknisk afprøvning.

Beskriv forsøget, før nogen bygger noget. Angiv, hvem der deltager, hvor længe det varer, og hvad du vil observere. Aftal også, hvilke resultater der vil tale imod løsningen. En forenklet registrering kan eksempelvis vise sig at skabe ekstra efterarbejde hos kollegerne. Den slags skal afprøvningen også kunne afdække. Ellers risikerer du at tilrettelægge en demonstration af idéen i stedet for at undersøge, om den fungerer.

Læg beslutningspunkter mellem projektets trin

En tidsplan bør indeholde mere end afleveringsdatoer. Læg et beslutningspunkt efter undersøgelsen og endnu et efter forsøget. Ved hvert punkt skal en navngiven person have mandat til at beslutte, om projektet fortsætter, ændres eller stopper. I en lille organisation kan det være den daglige leder. Beslutningsgrundlaget bør stadig være skriftligt og tilgængeligt for deltagerne, men en kort side med observationer, udgifter og åbne spørgsmål kan være nok.

Fastlæg vurderingskriterierne inden afprøvningen. Hvis målet er mindre dobbeltindtastning, skal vurderingen handle om det og ikke blot om, hvor pæn løsningen ser ud. Se samtidig efter nye problemer, som forsøget har skabt. Brug mødet til at træffe en konkret beslutning, og skriv begrundelsen ned. Er der brug for et nyt forsøg, skal det have et afgrænset spørgsmål og en ny tidsramme. De timer, deltagerne allerede har brugt, er ikke i sig selv en grund til at fortsætte.

Planlæg overdragelsen før den daglige brug

Når forsøget giver grundlag for at fortsætte, begynder arbejdet med at få løsningen ind i den almindelige drift. Udpeg den person, der fremover har ansvaret for arbejdsgangen, og aftal, hvem der håndterer spørgsmål og fejl. Beslut også, hvilke gamle rutiner der skal ophøre. Skal medarbejderne både bruge den nye løsning og fortsætte med de tidligere registreringer, kan projektet ende med at lægge mere arbejde oven i hverdagen.

Planlæg en afgrænset indkøringsperiode med tydelige datoer for oplæring, ibrugtagning og opfølgning. Tilpas dokumentationen til opgaven. Det kan eksempelvis være en kort arbejdsbeskrivelse med et konkret eksempel på en korrekt behandlet sag. Aftal på forhånd, hvad der skal ske, hvis løsningen svigter under indkøringen. Sæt også tid af til opfølgning hos den nye ansvarlige. Her skal fejl, tidsforbrug og behov for justering behandles som en del af driften, så opgaverne ikke bliver ved med at ligge hos projektets deltagere.